MEJORAMIENTO CONTINUO
Según Mario Gutiérrez 1999, el mejoramiento continuo se entiende la política de mejorar constantemente y en forma gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejoría lograda. Esta política hace posible, partiendo de estándares establecidos, y alcanzar niveles cada vez más elevados de calidad.
El mejoramiento continuo es un ciclo que se cumple para la realización de un producto con el objetivo de satisfacer al cliente. Se dice que es para mejorar constantemente y en forma gradual porque cuando se diseña un producto hay que hacerle seguimiento hasta que salga al mercado para luego rediseñar y cumplir con las expectativas de los clientes.
INTERACCIÓN CON EL MERCADO
Según Deming para obtener una calidad que satisfaga los clientes, debe darse una interacción de las actividades de investigación del mercado (diseño de producto, fabricación y de ventas) para así poder actualizar los niveles de calidad, y esta interacción debe repetirse de forma cíclica.
El proceso o la interacción antes mencionada se puede expresar mediante un círculo, denominado circulo de Shewhart o circulo de la calidad.
Este circulo se denomina con la sigla formada por las primeras letras de las palabras en ingles utilizadas por Deming PDCA (Plan: Planear, Do: Hacer, Check: Verificar, Action: Actuar). Este círculo se origina de un procedimiento en el que se llevan a cabo los siguientes pasos:
1. Se conocen las necesidades de los clientes.
2. Se diseña el producto en tal forma que este responda a dichas necesidades.
3. El producto se manufactura de acuerdo con el diseño y se pone a prueba.
4. Se hacen las modificaciones que han sido resultado de las pruebas hechas y el producto se ofrece al público.
5. Se comprueba la reacción de los consumidores con respecto al producto, repitiendo el ciclo a partir del paso 2; y así sucesivamente.
APLICACIÓN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
ETAPAS Y PROCESOS.
Para que el mejoramiento continuo sea una realidad en cada organización, se requiere que la política de constante mejoramiento se aplique en cada departamento de la empresa y en cada etapa de producción, pues cada etapa es un proceso ya que determinados insumos se transforman en productos.
Al segmentar un proceso global en procesos parciales, que corresponden a cada una de las etapas del proceso global, cada proceso y cada etapa tiene un cliente que es el proceso y etapa siguientes. Por eso en este nuevo concepto de control de calidad el cliente no es solo aquel que en el ultimo término adquiere el producto o recibe el servicio, sino también el departamento o persona física que recibe lo que es el resultado de la transformación de insumos llevada a cabo en el proceso anterior.
Cada departamento, siendo proveedor del siguiente departamento, debe, llevar a cabo su trabajo teniendo en cuenta las expectativas de su cliente interno, que es el departamento siguiente.
POR PARTE DE LOS TRABAJADORES.
Ya sabemos que en todo proceso global existen varios conjuntos de procesos parciales, y también sabemos que cada uno de estos procesos parciales actúa aplicando el círculo de Deming para lograr el mejoramiento continuo.
El proceso continuo de cada etapa del proceso solo es posible si quienes intervienen en dicho proceso llevan a cabo en su propia actividad laboral el ciclo de calidad. El mejoramiento continuo es el resultado, en último término, de esta aplicación del ciclo de calidad por parte de cada trabajador en su propia actividad laboral. Esta aplicación consiste hacer las siguientes actividades:
· Planear (Conocimiento del problema)
¿Qué?: Definición del problema, análisis del problema.
¿Por que?: Identificación de las causas.
¿Cómo? Planeación de contramedidas.
· Hacer (implementación de contramedidas).
· Verificar (Control de resultados).
· Actuar (Estandarización).
Con esta aplicación el trabajador interviene en la planeación del proceso en la cual están involucrados, en la observación del comportamiento del proceso haciendo el uso de las herramientas estadísticas; en la identificación de las causas de variación del mismo, en la identificación de las acciones a emprender para disminuir dicha variación, en la verificación del resultado de la acciones emprendidas y en el rediseño del proceso.
Si cada trabajador de cada organización procede de esta forma, no solo va a mejorar constantemente en su actividad laboral sino, además, van a desarrollar mejores aptitudes y capacidades humanas.
ISO 9000
La serie ISO 9000 fue elaborada por la organización Internacional de Normalización (International Organizational for Standarization), con sede en Ginebra, Suiza en el año 1987. Las normas ISO 9000 son guías para la evaluación de los sistemas de gestión de calidad en las empresas. Especifican las recomendaciones y requerimientos para el diseño y valoración de un sistema de gestión, con el propósito de asegurar que los proveedores proporcionen productos y servicios que satisfagan los requerimientos especificados. Estos requerimientos especificados pueden ser requerimientos específicos del cliente, que los proveedores se comprometen a proporcionar en ciertos productos y servicios, o pueden ser requerimientos de un mercado concreto determinados por el proveedor.
¿POR QUE INTRODUCIR UN SISTEMA DE CALIDAD?
Al instalar un sistema de calidad que se ajusta a ISO 9000 dentro de una organización, proporciona una serie de beneficios, aunque depende siempre del sistema de calidad que se instale. El modelo ISO 9000 de un sistema de calidad se construye sobre el principio de lograr la satisfacción del cliente mediante la prevención de la no conformidad en las etapas de la cadena de suministro.
Si el personal lleva a cabo las tareas adecuadas desde el primer momento, entonces no habrá pérdidas, los costos serán mínimos mientras que el beneficio será el máximo. Un sistema de calidad efectivo:
· Permitirá a los directores delegar funciones del negocio, dando al personal los medios para controlar sus propias operaciones.
· Proporcionará los medios para permitir que las tareas adecuadas se identifiquen y especifiquen de forma de que se alcancen los resultados correctos, estableciendo manuales de procedimientos.
· Proporcionará los medios que documenten la experiencia de su compañía de forma estructurada, lo que formara una base para la educación y formación del personal.
· Permitirá a los medios identificar y resolver problemas y prevenir su recurrencia, instalando medidas para detectar desviaciones de prácticas y especificaciones, descubriendo las causas de las deviaciones y planificando e implementando acciones correctivas.
· Proporcionará los medios para permitir al personal realizar las tareas bien desde el principio, realizando cursos de formación y proporcionando recursos.
· Proporcionará pruebas objetivas para demostrar la calidad de sus productos y servicios, y para demostrar que sus operaciones están bajo el control de los evaluadores, a los representantes de los clientes y, en caso de llegar a la situación, a los abogados que intervengan en cualquier reclamación contra la compañía.
NORMAS BASICAS ISO.
· ISO 9000:2000: Principios DE Gestión de la calidad. Fundamentos, términos y definiciones.
· ISO 9001:2000: Sistemas de Gestión de Calidad, requisitos.
· ISO 9004:2000: Sistema de Gestión de la Calidad, Orientaciones para la mejora del desempeño.
sábado, 1 de diciembre de 2007
Los Catorce (14) Puntos de Deming
"El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a William Edwards Deming". Emperador Horohito
1. CONSTANCIA: Mejorar constantemente los productos y servicios; tener como objetivo la competitividad y la permanencia en el mercado.
2. NUEVA FILOSOFÍA: Se debe adoptar una nueva filosofía de empresa, los gerentes deben responsabilizarse y afrontar el liderazgo a conciencia.
3. LA INSPECCIÓN: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, lo cual aminora costos y permite aumentar la productividad.
4. LAS COMPRAS: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio. Se deben crear relaciones sólidas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en fidelidad y confianza.
5. MEJORAMIENTO CONTINUO: La búsqueda por mejorar debe ser continua, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación.
6. ENTRENAMIENTO: Se debe capacitar a los trabajadores, con esto se consiguen mejores empleados y mayores resultados en calidad y costos.
7. LIDERAZGO: Se deben adoptar el liderazgo, de manera que la labor de los jefes ayude a la gente a hacer mejor su trabajo.
8. EL MIEDO: Hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar, esto permite mayor efectividad en el trabajo.
9. BARRERAS: Se debe permitir a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.
10. SLOGANS: Hay que borrar los slogans, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.
11. CUOTAS: Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. LOGROS PERSONALES: Se deben eliminar los sistemas de comparación o de méritos, estos sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. CAPACITACIÓN: Se debe establecer un programa interno de educación y hay que permitir la participación en la elección de las áreas de desarrollo.
14. TRANSFORMACIÓN: Todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
1. CONSTANCIA: Mejorar constantemente los productos y servicios; tener como objetivo la competitividad y la permanencia en el mercado.
2. NUEVA FILOSOFÍA: Se debe adoptar una nueva filosofía de empresa, los gerentes deben responsabilizarse y afrontar el liderazgo a conciencia.
3. LA INSPECCIÓN: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, lo cual aminora costos y permite aumentar la productividad.
4. LAS COMPRAS: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio. Se deben crear relaciones sólidas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en fidelidad y confianza.
5. MEJORAMIENTO CONTINUO: La búsqueda por mejorar debe ser continua, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación.
6. ENTRENAMIENTO: Se debe capacitar a los trabajadores, con esto se consiguen mejores empleados y mayores resultados en calidad y costos.
7. LIDERAZGO: Se deben adoptar el liderazgo, de manera que la labor de los jefes ayude a la gente a hacer mejor su trabajo.
8. EL MIEDO: Hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar, esto permite mayor efectividad en el trabajo.
9. BARRERAS: Se debe permitir a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.
10. SLOGANS: Hay que borrar los slogans, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.
11. CUOTAS: Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. LOGROS PERSONALES: Se deben eliminar los sistemas de comparación o de méritos, estos sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. CAPACITACIÓN: Se debe establecer un programa interno de educación y hay que permitir la participación en la elección de las áreas de desarrollo.
14. TRANSFORMACIÓN: Todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
El Modelo de Las 5 Fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidoresPara un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
Poder de negociación de los compradoresUn mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
Economías de EscalaSupone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
Diferenciación del ProductoAsume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
Inversiones de CapitalConsidera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
Desventaja en Costos independientemente de la EscalaSería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de DistribuciónEn la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
Política GubernamentalLas políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidoresPara un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
Poder de negociación de los compradoresUn mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
Economías de EscalaSupone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
Diferenciación del ProductoAsume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
Inversiones de CapitalConsidera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
Desventaja en Costos independientemente de la EscalaSería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de DistribuciónEn la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
Política GubernamentalLas políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
TEORÍAS CIENTÍFICAS Y CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Opinión del Autor
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol (Henri Fayol (1841-1925), de origen francés), intentó definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su época. Fayol adopta el término principio para apartarse así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En consecuencia, tales principios son flexibles y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
Fayol estructuro su teoría de la Administración en cinco puntos a saber:
1. Presento las seis funciones básicas de la empresa.
2.- Aclaro lo que son las funciones administrativas (definiendo Administración)
3. Demostró que la jerarquía se reparte por toda la empresa y no es función privativa de la alta gerencia.
4. Diferencio conceptos entre Administración y Organización
5. Estableció los principios generales de la Administración
Las funciones fueron presentadas de la siguiente manera:
· Funciones técnicas (producción de bienes y servicios de la empresa).
· Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).
· Funciones financieras (relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales).
· Funciones seguridad (protección y preservación de los bienes y las personas).
· Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas).
· Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las demás funciones y están siempre por encima de ellas.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Definiendo los mismos de la siguiente forma:
Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Según Fayol, los principios generales de la administración son:
· División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
· Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
· Disciplina: depende de la obediencia, dedicación, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
· Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de autoridad única.
· Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan los mismos objetivos.
· Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los interese generales deben estar por encima de los intereses particulares.
· Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.
· Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
· Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
· Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.
· Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
· Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.
· Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
· Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización
La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales deben seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de la teoría clásica.
2.- ENFOQUE SISTEMÁTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
El Enfoque Sistemático de la Administración nace gradualmente de la ampliación del Enfoque Clásico.
El enfoque clásico se vio influido por 3 principios, dominantes en todas las ciencias al inicio de este siglo:
1.- Reduccionismo: Es el principio que se basa en que todas las cosas pueden ser descompuestas y reducidas a sus elementos fundamentales simples, que constituyen sus unidades indivisibles, en la física: el estudio de los átomos, en biología: célula, en la Administración: el Taylorismo (que consistía en descomponer los trabajos en tareas simples y repetitivas).
2.- Pensamiento Analítico: Sirve para explicar el reduccionismo, y así comprender cada una de las partes indivisibles y sumando los resultados llegar a la comprensión del todo en forma más sencilla.
3.- Mecanisismo: Analizar la relación simple entre causa-efecto: un fenómeno constituye la causa de otro fenómeno y nada además de ella será tomado en cuenta para explicarlo (esa relación hoy es llamado sistema cerrado).
* Expansionismo: Sustenta que todo fenómeno es parte de un fenómeno mayor, el funcionamiento del sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor. El expansionismo no niega que cada fenómeno está constituido por partes.
* Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor. ( los órganos del organismo humano). El enfoque sistemático está más interesado en unir las cosas que en separarlas.
* Teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición necesaria, más no siempre suficiente para que surta el efecto. La relación causa-efecto ya no es determinística o mecanisista sino simplemente probabilística. A partir de esta concepción (Teleológica) los sistemas pasan a visualizarse como entidades globales en busca de un objetivo y finalidades.
Con estos tres últimos nuevos conceptos, la teoría general de los sistemas, proporcionó los principios para la teoría cibernética.
3.- TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna.
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing Von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos.
La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
4.- QUE SON LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales, la familia, etc. Cada uno con sus características específicas que apuntan a una meta a cumplir.
5.- MODELOS DE ORGANIZACIÓN
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia y satisface sus necesidades.
De igual forma todos los modelos de organización antes citados se agrupan en los siguientes tipos:
· Organizaciones Formales
· Organizaciones Informales
· Organizaciones Sociales
6.- TIPO DE MODELOS.
Opinión del Autor
· MODELO AUTOCRATICO
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto frágil debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
· MODELO DE CUSTODIA
Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.
· MODELO DE APOYO
Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza de aceptación generalizada.
ANÁLISIS GRUPAL
1.- TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Según nuestro análisis el Autor plantea que la Teoría Administrativa se estructura en los siguientes puntos básicos:
1.- Las funciones básicas de la empresa, poniendo en práctica todos aquellos recursos materiales, humanos y financieros para lograr los resultados deseados.
2.-El proceso de Administrar, que es tomado del punto de vista en donde cada tarea conlleva al acto especifico de Administrar. Planeando, organizando, dirigiendo, coordinando y controlando el empleo de los recursos organizacionales para conseguir deternininados objetivos con eficiencia y eficacia. 3.- El éxito de un administrador, es poner en práctica lo aprendido y para ello existen 3 tipos de habilidades para que el administrador pueda ejecutar el proceso administrativo.* Habilidades técnicas
* Habilidad Humana
* Habilidad conceptual.
2.- ENFOQUE SISTEMÁTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Por enfoque sistémico interpretamos, el conjunto de principios teóricos y metodológicos que se derivan de la aplicación de la Teoría de Sistemas. El enfoque sistémico en el campo de las organizaciones se relaciona con el conjunto de elementos interrelacionados que presentan más de un número determinado de propiedades. El sistema se suele componer a su vez de varios subsistemas.
Recomendación: la aplicación de las técnicas administrativas establecidas en forma sistemática, generaran los resultados esperados.
3.- TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
Referente a este punto hemos deliberado, que La Teoría General de los Sistemas es la que nos ofrece una metodología unificadora, para poder llevar a cabo en conjunto el logro de los objetivos.
Recomendación:
Reducir los costos.
4.- QUE SON LAS ORGANIZACIONES.
Es la conformación de dos o más personas, donde interrelacionan actividades, para conseguir un fin en común.
Recomendación:
Cada persona debe dar lo mejor de si para lograr el objetivo de la organización.
5.- MODELOS DE ORGANIZACION
Nuestra interpretación radica en que existen tres importantes tipos de Modelos Organizacionales a saber:
Organizaciones Formales
Organizaciones Informales
Organizaciones Sociales
Todas ellas relacionadas con el propósito de interrelacionarse para realizar actividades asignadas.
Recomendación:
De acuerdo a la actividad realizada por la empresa se debe seleccionar cual modelo de organización es el mas adecuado de implantar.
6.- TIPOS DE MODELOS
· Modelo Autocrático: Se enfoca en que la gerencia da las órdenes a cumplir y los empleados realizan las actividades.
· Modelos Custodia: La organización ofrece beneficios a los empleados y se obtienen la realización de las tareas por parte de los mismos.
· Modelo de Apoyo: apunta a presta apoyo al desarrollo personal del empleado y por este motivo obtener los mejores beneficios a la empresa.
· Modelo Colegial: se apoya en el trabajo en equipo conformado por el jefe y el empleado
Recomendaciones: en base al planteamiento de los conceptos de los tipos de modelos se recomienda aplicar el modelo Colegial, en nuestra opinión este considera el material humano en las organizaciones y le genera beneficios bilaterales.
Opinión del Autor
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol (Henri Fayol (1841-1925), de origen francés), intentó definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su época. Fayol adopta el término principio para apartarse así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En consecuencia, tales principios son flexibles y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
Fayol estructuro su teoría de la Administración en cinco puntos a saber:
1. Presento las seis funciones básicas de la empresa.
2.- Aclaro lo que son las funciones administrativas (definiendo Administración)
3. Demostró que la jerarquía se reparte por toda la empresa y no es función privativa de la alta gerencia.
4. Diferencio conceptos entre Administración y Organización
5. Estableció los principios generales de la Administración
Las funciones fueron presentadas de la siguiente manera:
· Funciones técnicas (producción de bienes y servicios de la empresa).
· Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).
· Funciones financieras (relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales).
· Funciones seguridad (protección y preservación de los bienes y las personas).
· Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas).
· Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las demás funciones y están siempre por encima de ellas.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Definiendo los mismos de la siguiente forma:
Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Según Fayol, los principios generales de la administración son:
· División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
· Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
· Disciplina: depende de la obediencia, dedicación, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
· Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de autoridad única.
· Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan los mismos objetivos.
· Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los interese generales deben estar por encima de los intereses particulares.
· Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.
· Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
· Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
· Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.
· Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
· Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.
· Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
· Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización
La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales deben seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de la teoría clásica.
2.- ENFOQUE SISTEMÁTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
El Enfoque Sistemático de la Administración nace gradualmente de la ampliación del Enfoque Clásico.
El enfoque clásico se vio influido por 3 principios, dominantes en todas las ciencias al inicio de este siglo:
1.- Reduccionismo: Es el principio que se basa en que todas las cosas pueden ser descompuestas y reducidas a sus elementos fundamentales simples, que constituyen sus unidades indivisibles, en la física: el estudio de los átomos, en biología: célula, en la Administración: el Taylorismo (que consistía en descomponer los trabajos en tareas simples y repetitivas).
2.- Pensamiento Analítico: Sirve para explicar el reduccionismo, y así comprender cada una de las partes indivisibles y sumando los resultados llegar a la comprensión del todo en forma más sencilla.
3.- Mecanisismo: Analizar la relación simple entre causa-efecto: un fenómeno constituye la causa de otro fenómeno y nada además de ella será tomado en cuenta para explicarlo (esa relación hoy es llamado sistema cerrado).
* Expansionismo: Sustenta que todo fenómeno es parte de un fenómeno mayor, el funcionamiento del sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor. El expansionismo no niega que cada fenómeno está constituido por partes.
* Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor. ( los órganos del organismo humano). El enfoque sistemático está más interesado en unir las cosas que en separarlas.
* Teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición necesaria, más no siempre suficiente para que surta el efecto. La relación causa-efecto ya no es determinística o mecanisista sino simplemente probabilística. A partir de esta concepción (Teleológica) los sistemas pasan a visualizarse como entidades globales en busca de un objetivo y finalidades.
Con estos tres últimos nuevos conceptos, la teoría general de los sistemas, proporcionó los principios para la teoría cibernética.
3.- TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna.
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing Von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos.
La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
4.- QUE SON LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales, la familia, etc. Cada uno con sus características específicas que apuntan a una meta a cumplir.
5.- MODELOS DE ORGANIZACIÓN
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia y satisface sus necesidades.
De igual forma todos los modelos de organización antes citados se agrupan en los siguientes tipos:
· Organizaciones Formales
· Organizaciones Informales
· Organizaciones Sociales
6.- TIPO DE MODELOS.
Opinión del Autor
· MODELO AUTOCRATICO
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto frágil debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
· MODELO DE CUSTODIA
Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.
· MODELO DE APOYO
Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza de aceptación generalizada.
ANÁLISIS GRUPAL
1.- TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Según nuestro análisis el Autor plantea que la Teoría Administrativa se estructura en los siguientes puntos básicos:
1.- Las funciones básicas de la empresa, poniendo en práctica todos aquellos recursos materiales, humanos y financieros para lograr los resultados deseados.
2.-El proceso de Administrar, que es tomado del punto de vista en donde cada tarea conlleva al acto especifico de Administrar. Planeando, organizando, dirigiendo, coordinando y controlando el empleo de los recursos organizacionales para conseguir deternininados objetivos con eficiencia y eficacia. 3.- El éxito de un administrador, es poner en práctica lo aprendido y para ello existen 3 tipos de habilidades para que el administrador pueda ejecutar el proceso administrativo.* Habilidades técnicas
* Habilidad Humana
* Habilidad conceptual.
2.- ENFOQUE SISTEMÁTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Por enfoque sistémico interpretamos, el conjunto de principios teóricos y metodológicos que se derivan de la aplicación de la Teoría de Sistemas. El enfoque sistémico en el campo de las organizaciones se relaciona con el conjunto de elementos interrelacionados que presentan más de un número determinado de propiedades. El sistema se suele componer a su vez de varios subsistemas.
Recomendación: la aplicación de las técnicas administrativas establecidas en forma sistemática, generaran los resultados esperados.
3.- TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
Referente a este punto hemos deliberado, que La Teoría General de los Sistemas es la que nos ofrece una metodología unificadora, para poder llevar a cabo en conjunto el logro de los objetivos.
Recomendación:
Reducir los costos.
4.- QUE SON LAS ORGANIZACIONES.
Es la conformación de dos o más personas, donde interrelacionan actividades, para conseguir un fin en común.
Recomendación:
Cada persona debe dar lo mejor de si para lograr el objetivo de la organización.
5.- MODELOS DE ORGANIZACION
Nuestra interpretación radica en que existen tres importantes tipos de Modelos Organizacionales a saber:
Organizaciones Formales
Organizaciones Informales
Organizaciones Sociales
Todas ellas relacionadas con el propósito de interrelacionarse para realizar actividades asignadas.
Recomendación:
De acuerdo a la actividad realizada por la empresa se debe seleccionar cual modelo de organización es el mas adecuado de implantar.
6.- TIPOS DE MODELOS
· Modelo Autocrático: Se enfoca en que la gerencia da las órdenes a cumplir y los empleados realizan las actividades.
· Modelos Custodia: La organización ofrece beneficios a los empleados y se obtienen la realización de las tareas por parte de los mismos.
· Modelo de Apoyo: apunta a presta apoyo al desarrollo personal del empleado y por este motivo obtener los mejores beneficios a la empresa.
· Modelo Colegial: se apoya en el trabajo en equipo conformado por el jefe y el empleado
Recomendaciones: en base al planteamiento de los conceptos de los tipos de modelos se recomienda aplicar el modelo Colegial, en nuestra opinión este considera el material humano en las organizaciones y le genera beneficios bilaterales.
Características personales necesarias en los gerentes frente a los problemas
Generalista y especialista: Generalista en cuanto a su visión de la organización, y especialista en el proceso de diagnóstico e intervención de la decisión tomada..
Integrador: Debe estar pendiente de que se establezcan uniones claves entre diversos departamentos dentro de la organización, particularmente en la gerencia máxima.
Neutral: El gerente no tendrá la autoridad propia de cargo alguno sobre los miembros de la organización cliente, ni ningún interés particular respecto a la solución de los problemas y será neutral respecto a la política interna de la organización. Esta característica es fundamental; se la vincula con la llamada “marginalidad”, que alude a su situación “fronteriza”: por un lado, el gerente no está totalmente ni dentro ni fuera, y aunque se involucra, jamás podrá ser un miembro de la organización cliente porque ello aparejaría la existencia de un interés creado, que disminuiría su objetividad. Por otro lado, no puede apartarse totalmente, porque no podría captar ni empatizar los sentimientos que genera el cambio. Tiene que ayudar a su implantación, pero no ejecutar por sí mismo las acciones necesarias.
Creíble: Su credibilidad está en función de su conocimiento de la organización y de cuánto se lo asocie a los éxitos de la organización, y no a sus fracasos.
Conceptualizar: Es necesario pensar y expresar con palabras comprensibles determinadas relaciones tales como las de causa-efecto y si-entonces que existen dentro del contexto sistémico de la organización cliente.
Saber escuchar y empatizar: Esto tiene especial importancia durante las entrevistas, en situaciones conflictivas y cuando el estrés del cliente es alto.
Tolerar la ambigüedad: Toda organización es diferente, y lo que antes dio resultado tal vez no funcione ahora.
Descubrir y movilizar las energías de la gente: Es más probable que las intervenciones del consultor tengan mayor eficacia cuando tengan en cuenta la energía interna de la organización
El gerente de una organización tiene que tener diferentes cualidades que lo hagan hacer digno de un líder dentro de su equipo de trabajo, a veces hay momentos que una persona no sabe reaccionar frente a una mala situación, por eso que los gerentes de una organización deben de tener suficientes herramientas para afrontar un problema.
Integrador: Debe estar pendiente de que se establezcan uniones claves entre diversos departamentos dentro de la organización, particularmente en la gerencia máxima.
Neutral: El gerente no tendrá la autoridad propia de cargo alguno sobre los miembros de la organización cliente, ni ningún interés particular respecto a la solución de los problemas y será neutral respecto a la política interna de la organización. Esta característica es fundamental; se la vincula con la llamada “marginalidad”, que alude a su situación “fronteriza”: por un lado, el gerente no está totalmente ni dentro ni fuera, y aunque se involucra, jamás podrá ser un miembro de la organización cliente porque ello aparejaría la existencia de un interés creado, que disminuiría su objetividad. Por otro lado, no puede apartarse totalmente, porque no podría captar ni empatizar los sentimientos que genera el cambio. Tiene que ayudar a su implantación, pero no ejecutar por sí mismo las acciones necesarias.
Creíble: Su credibilidad está en función de su conocimiento de la organización y de cuánto se lo asocie a los éxitos de la organización, y no a sus fracasos.
Conceptualizar: Es necesario pensar y expresar con palabras comprensibles determinadas relaciones tales como las de causa-efecto y si-entonces que existen dentro del contexto sistémico de la organización cliente.
Saber escuchar y empatizar: Esto tiene especial importancia durante las entrevistas, en situaciones conflictivas y cuando el estrés del cliente es alto.
Tolerar la ambigüedad: Toda organización es diferente, y lo que antes dio resultado tal vez no funcione ahora.
Descubrir y movilizar las energías de la gente: Es más probable que las intervenciones del consultor tengan mayor eficacia cuando tengan en cuenta la energía interna de la organización
El gerente de una organización tiene que tener diferentes cualidades que lo hagan hacer digno de un líder dentro de su equipo de trabajo, a veces hay momentos que una persona no sabe reaccionar frente a una mala situación, por eso que los gerentes de una organización deben de tener suficientes herramientas para afrontar un problema.
Unidad 3
1.-Competitividad
Según el autor Michael E.Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios, en la escuela de negocios en Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad, autor de 16 libros y mas de 60 artículos.
Basado en sus estudios y experiencia define La Competitividad, como la capacidad de una organización tanto publica como privada de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que les permita alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Es por este motivo que el Prof. Porter señala la importancia de la incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones y operaciones de la empresa.
El prof. Porter estructuro los principios de la competitividad al desarrollo de las funciones y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar un nivel de competitividad, a continuación desarrollaremos estos principios básicos:
1.- Mantenerse en la cima de las tendencias: Es mantener a la empresa sobre el pulso del cambio.
2.- Llegar a ser un campeón de cambio: Es prepararse físicamente y psicológicamente para la realidad del cambio.
3.- Contratar, gratificar y promocionar a los mejores trabajadores: Los mejores empleados llevaran la empresa hacia el futuro, se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifiquen, capaciten, promocione y premie al mejor trabajador.
4.- Pensar globalmente. Pensar sobre como los productos y servicios puedan satisfacer al cliente en cualquier lugar del mundo.
5.- Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, mas barato, y más rápido, toda empresa debe estar preparada para innovar.
6.- Inversión en tecnología, gente y capacitación: El dinero gastado en estas tres áreas no es un costo es una inversión.
7.- Luchar contra la complacencia del éxito: El éxito es una barrera para cambiar.
Las empresas han descubierto muchos métodos para crear una posición defendible en un sector determinado, podemos identificar tres (03) estrategias importantes como son.
* Liderazgo general en costo: Consiste en que estos sean los mas bajos posibles, se consigue con una eficiente asignación de recursos de apoyado por una adecuada división de trabajo, una buena política en costo nos acercara hacia la optimización de los costos.
* Diferencia del Producto: Si la demanda considerada al producto de una empresa es igual que el otro, puede dejar de consumir el producto por diversos motivos ejemplo, precio del otro, producto de la zona...
Enfoque o Alta Segmentación: La economía mundial actual de los mercados se caracteriza por la saturación, es difícil encontrar mercados que no estén saturados, es por esta razón que las empresas se concentrar en algún segmento del mercado para competir mejor.
Si no hubiera competencia las empresas tendrían planes pero no estrategias, las nociones de estrategias y competencias están indudablemente ligadas, toda estrategia guarda relación con la competencia, por eso el fin de la estrategia es el de ampliar el poder de la empresa ante sus competidores para llegar a este fin debemos saber o tomar en consideración lo siguiente.
Los competidores en el sector
Las relaciones con los proveedores
La aparición de productos sustitutivos
La aparición de competidores potenciales
La relaciones con los clientes potenciales
Cada una de estas fuerzas, influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiera operar.
2.- Toma de Decisiones.
Opinión del Autor
Según Terry G. (1982) Principios de la Administración, define la Toma de Decisiones como la selección de una alternativa de comportamiento entre dos o más alternativas.
Según el auto Stephen Robbins, es el proceso durante el cuál las personas deben escoger entre dos o más alternativas. La toma de decisiones en una organización consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la información relevante, la persona encargada de tomar una decisión dentro de una organización debe tener muy en claro de que una buena decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación, es por ello que debemos tomar en cuenta los pasos para una buena decisión
1.- Identificación del problema: Tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema.
2.- Análisis del problema: Determinar las causas del problema y sus consecuencias.
3.- Evaluación de alternativas: Identificar las posibles soluciones al problema.
4.- Selección de la mejor opción: Una vez analizada todas las opciones y alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece conveniente y adecuada.
5.- Poner en práctica la medida tomada; Una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su evolución.
6.- Evaluación del resultado: En este último paso tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto.
Debemos ser conscientes que toda decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación.
Existen cinco características de las decisiones:
1.- Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro.
2.-Reversibilidad: Aquí estamos hablando de la velocidad con que una decisión pueda revertirse y la dificultad que implica este cambio.
3.-Impacto: Esto se refiere a la medida en que otras áreas o actividades de la empresa sed ven afectada.
4.-Calidad: Aquí estamos hablando de las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la organización.
5.- Periodicidad: Este elemento es sobre si una decisión se toma frecuentemente o excepcionalmente.
En definitiva que todo gerente para mejorar la toma de decisiones y obtener un excelente resultado debe seguir los pasos y tomar en cuenta las características de los mismos.
3.- Tipo de Decisiones
Según el autores Harold Koontz
Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", también se usan para situaciones no estructuradas, nuevas y mal definida. De naturaleza no repetitiva.
Tipo de decisiones según Ramón V. Melinkoff
Las decisiones son de diferentes gradaciones, determinadas fundamentalmente por el objetivo. El conocerlas y diferenciarlas tiene un gran valor; porque nos facilita la utilización del instrumental más adecuado para asumir ante las decisiones la actitud más conveniente.
Los tipos más comunes de decisión son:
Estratégicas y Tácticas: las decisiones estratégicas son vitales en toda empresa (pública o privada), institución asociación etc. Son decisiones de grandes proyecciones, que implican además, averiguar cual es la situación, sus posibilidades, los recursos disponibles, etc.; son decisiones que envuelven la vida misma de una empresa, de un Gobierno o de cualquier otra institución. La planificación, con sus programas, la asignación de recursos, y las investigaciones son, entre otros, el producto de decisiones estratégicas; todo lo relacionado con la productividad y la eficiencia requieren decisiones de este tipo.
En oposición al tipo anterior de decisión están las de orden táctico; estas son menos importantes que las anteriores, llegan a adquirir un carácter rutinario; son decisiones simples, que se repiten con cierta frecuencia, sin variaciones sustanciales en sus premisas principales, que facilitan su ejecutoria; por ejemplo, ordenar se haga una simple tarea, se describa una correspondencia, se transfiera un empleado de poca significación, se decida sobre cambios en el mobiliario de oficina ( no así de las maquinarias que puede tener efecto sobre la productividad), etc., estas son una muestra muy limitada de la multiplicidad de decisiones de tal tipo que pueden tomarse.
En relación al grado de certidumbre: Las de mayor incertidumbre. En estas encajan una gran mayoría de las decisiones estratégicas.
Las de mayor certidumbre. Son casi su gran mayoría de carácter táctico, aunque se encuentran algunas estratégicas. Con un grado muy elevado de incertidumbre.
Individuales y Colectivas.
Todas las relacionadas con las funciones especificas de una empresa, por ejemplo, producción, ventas, finanzas, seguridad, persona, control, etc.
4.- DIRECCIÓN
Según el autor Harold Koontz Heinz Weihrich.
La dirección se define como el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
5.- Liderazgo.
Según Harold Knoontz, se define como la capacidad de dirigir con efectividad para ser un gerente efectivo dentro de una organización. Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales.
6.- Competitividad
Según Pablo Vallejo la competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa.
7.- Outsourcing
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
8.- Cadena de Valor
El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de obtener ventaja competitiva.
a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
b) Objetivo La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
· Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
· Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
· El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
De acuerdo con Michael Porter [1][1], cuatro factores pueden ser determinantes en la competitividad:
1. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones.
2. La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artículos innovadores y que se anticipen a sus necesidades.
3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas.
4. Las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación, organización y manejo de las empresas, así como de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo.
En su conjunto, estos cuatro actores determinantes de la competitividad de una nación forman una suerte de sistema dinámico que no se limita a la sumatoria de sus partes, y que funciona como un todo.
En la actualidad, uno de los comunes denominadores más notorios entre la inmensa mayoría de los países en las esferas económica y política es que en mayor o menor grado éstos se hallan empeñados en las tareas conceptuales, políticas y programáticas para redefinir el papel del Estado en la promoción y regulación de la actividad económica.
Se necesita formular e instrumentar una política industrial que permita a su aparato productivo generar las ventajas competitivas requeridas para una inserción exitosa a la dinámica de la economía mundial. Conviene asimismo, erradicar el malentendido que identifica fomento con protección. En un entorno de profundos rezagos estructurales y de numerosos problemas de competitividad, la carencia de mecanismos de fomento ha sido una de las principales deficiencias de la estrategia modernizador.
LA CADENA DE VALOR
Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992). Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.
Cadena de Valor GenéricaDe acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). c) El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta básica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Eslabones dentro de la cadena de valor
La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
Los eslabones pueden llevar la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. También reflejan la necesidad de coordinar actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas:
La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.
El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.
Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación.
Eslabones verticales
Los eslabones existen dentro de la cadena de valor de una empresa y entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor.
Los eslabones entre los proveedores y la empresa proporcionan oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero sino una relación en que ambos pueden ganar. Los eslabones de canal son similares a los de proveedor. La coordinación y una optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.
El explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.
La cadena de valor del comprador
El producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores.
La diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador a través del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeño.
Análisis
También el Profesor Stephen Robbins, define la toma de decisiones como una serie de ochos pasos importantes en toda organización para la toma de decisión, pasos que empiezan desde identificar el problema y los criterios de decisión, así como asignar importancia en esos criterios; avanzar el desarrollo, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema, implementar la alternativa y concluye con la evaluación de la eficacia de la decisión.
Dirección: es una paso fundamental en lo gerentes ya que mediante este proceso el deber tener un excelente manejo de recursos humanos ya mediante a su motivación y sus relaciones interpersonales logre los objetivos trazados.
Liderazgo: es la capacidad que tiene una persona para guiar a su equipo de trabajo y material al logro de los objetivos mediante la motivación y apoyando su personal en lo cubriendo sus necesidades
En la competitividad existen varios factores que determinan el logro del objetivo de la organización, uno de ellos es el de investigar en el mercado, es decir, hacer un sondeo de cómo esta nuestro producto en la sociedad que nos rodea, también hay que indagar como es el proceso de nuestra competencia el siguiente factor es la búsqueda de tecnología, ya que si no la tenemos no cumpliremos con la necesidad de nuestros clientes y también con la necesidad de nuestros trabajadores. El recurso humano seria el siguiente factor, porque debemos tener un equipo capacitado de personas que tomen las decisiones para el cumplimiento de las metas de la organización y eso dependerá de nosotros impartiéndoles cursos y proponiéndoles metas para incentivarlos.
El Outsourcing es el medio que tiene una organización para adquirir tecnología y así tener rentabilidad dentro del mercado, las empresas contratan un Outsourcing para que se encargue del adiestramiento del recurso humano, sin tener que ocuparse del todo de ello, para no descuidar otras actividades.
CONCLUSION
De acuerdo con nuestro trabajo podemos decir, que en cualquier organización sea esta publica o privada debe existir un gerente y como tal tiene que familiarizarse con los pasos de la Toma de Decisiones, es por así lo, la llave final de todo un proceso administrativo, ningún plan, ningún control, ningún sistema de organización tiene efecto mientras no sé de una decisión. Un gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y los mas importante el valor para tomar la decisión que se requiere cuando esto conlleva a un riesgo, es por esta razón que un gerente debe aplicar los pasos para la misma y así poder tomar la mejor decisión y llegar a su objetivo final. En cuanto a la Competitividad podemos decir que cualquier organización cuál se la actividad que realice, si desea mantener su nivel de competitividad debe utilizar antes o después unos procedimientos los cuales nos van a ayudar a incrementar la competitividad en un segmento determinado en el mercado.
Se puede decir que dirección es sinónimo de liderazgo ya que en los dos conceptos son personas que deben destacarse para poder llevar a cabo las metas de la organización mediante los pasos de planificación y la organización en armonía con el ambiente que los rodea.
Según el autor Michael E.Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios, en la escuela de negocios en Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad, autor de 16 libros y mas de 60 artículos.
Basado en sus estudios y experiencia define La Competitividad, como la capacidad de una organización tanto publica como privada de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que les permita alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Es por este motivo que el Prof. Porter señala la importancia de la incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones y operaciones de la empresa.
El prof. Porter estructuro los principios de la competitividad al desarrollo de las funciones y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar un nivel de competitividad, a continuación desarrollaremos estos principios básicos:
1.- Mantenerse en la cima de las tendencias: Es mantener a la empresa sobre el pulso del cambio.
2.- Llegar a ser un campeón de cambio: Es prepararse físicamente y psicológicamente para la realidad del cambio.
3.- Contratar, gratificar y promocionar a los mejores trabajadores: Los mejores empleados llevaran la empresa hacia el futuro, se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifiquen, capaciten, promocione y premie al mejor trabajador.
4.- Pensar globalmente. Pensar sobre como los productos y servicios puedan satisfacer al cliente en cualquier lugar del mundo.
5.- Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, mas barato, y más rápido, toda empresa debe estar preparada para innovar.
6.- Inversión en tecnología, gente y capacitación: El dinero gastado en estas tres áreas no es un costo es una inversión.
7.- Luchar contra la complacencia del éxito: El éxito es una barrera para cambiar.
Las empresas han descubierto muchos métodos para crear una posición defendible en un sector determinado, podemos identificar tres (03) estrategias importantes como son.
* Liderazgo general en costo: Consiste en que estos sean los mas bajos posibles, se consigue con una eficiente asignación de recursos de apoyado por una adecuada división de trabajo, una buena política en costo nos acercara hacia la optimización de los costos.
* Diferencia del Producto: Si la demanda considerada al producto de una empresa es igual que el otro, puede dejar de consumir el producto por diversos motivos ejemplo, precio del otro, producto de la zona...
Enfoque o Alta Segmentación: La economía mundial actual de los mercados se caracteriza por la saturación, es difícil encontrar mercados que no estén saturados, es por esta razón que las empresas se concentrar en algún segmento del mercado para competir mejor.
Si no hubiera competencia las empresas tendrían planes pero no estrategias, las nociones de estrategias y competencias están indudablemente ligadas, toda estrategia guarda relación con la competencia, por eso el fin de la estrategia es el de ampliar el poder de la empresa ante sus competidores para llegar a este fin debemos saber o tomar en consideración lo siguiente.
Los competidores en el sector
Las relaciones con los proveedores
La aparición de productos sustitutivos
La aparición de competidores potenciales
La relaciones con los clientes potenciales
Cada una de estas fuerzas, influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiera operar.
2.- Toma de Decisiones.
Opinión del Autor
Según Terry G. (1982) Principios de la Administración, define la Toma de Decisiones como la selección de una alternativa de comportamiento entre dos o más alternativas.
Según el auto Stephen Robbins, es el proceso durante el cuál las personas deben escoger entre dos o más alternativas. La toma de decisiones en una organización consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la información relevante, la persona encargada de tomar una decisión dentro de una organización debe tener muy en claro de que una buena decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación, es por ello que debemos tomar en cuenta los pasos para una buena decisión
1.- Identificación del problema: Tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema.
2.- Análisis del problema: Determinar las causas del problema y sus consecuencias.
3.- Evaluación de alternativas: Identificar las posibles soluciones al problema.
4.- Selección de la mejor opción: Una vez analizada todas las opciones y alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece conveniente y adecuada.
5.- Poner en práctica la medida tomada; Una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su evolución.
6.- Evaluación del resultado: En este último paso tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto.
Debemos ser conscientes que toda decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación.
Existen cinco características de las decisiones:
1.- Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro.
2.-Reversibilidad: Aquí estamos hablando de la velocidad con que una decisión pueda revertirse y la dificultad que implica este cambio.
3.-Impacto: Esto se refiere a la medida en que otras áreas o actividades de la empresa sed ven afectada.
4.-Calidad: Aquí estamos hablando de las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la organización.
5.- Periodicidad: Este elemento es sobre si una decisión se toma frecuentemente o excepcionalmente.
En definitiva que todo gerente para mejorar la toma de decisiones y obtener un excelente resultado debe seguir los pasos y tomar en cuenta las características de los mismos.
3.- Tipo de Decisiones
Según el autores Harold Koontz
Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", también se usan para situaciones no estructuradas, nuevas y mal definida. De naturaleza no repetitiva.
Tipo de decisiones según Ramón V. Melinkoff
Las decisiones son de diferentes gradaciones, determinadas fundamentalmente por el objetivo. El conocerlas y diferenciarlas tiene un gran valor; porque nos facilita la utilización del instrumental más adecuado para asumir ante las decisiones la actitud más conveniente.
Los tipos más comunes de decisión son:
Estratégicas y Tácticas: las decisiones estratégicas son vitales en toda empresa (pública o privada), institución asociación etc. Son decisiones de grandes proyecciones, que implican además, averiguar cual es la situación, sus posibilidades, los recursos disponibles, etc.; son decisiones que envuelven la vida misma de una empresa, de un Gobierno o de cualquier otra institución. La planificación, con sus programas, la asignación de recursos, y las investigaciones son, entre otros, el producto de decisiones estratégicas; todo lo relacionado con la productividad y la eficiencia requieren decisiones de este tipo.
En oposición al tipo anterior de decisión están las de orden táctico; estas son menos importantes que las anteriores, llegan a adquirir un carácter rutinario; son decisiones simples, que se repiten con cierta frecuencia, sin variaciones sustanciales en sus premisas principales, que facilitan su ejecutoria; por ejemplo, ordenar se haga una simple tarea, se describa una correspondencia, se transfiera un empleado de poca significación, se decida sobre cambios en el mobiliario de oficina ( no así de las maquinarias que puede tener efecto sobre la productividad), etc., estas son una muestra muy limitada de la multiplicidad de decisiones de tal tipo que pueden tomarse.
En relación al grado de certidumbre: Las de mayor incertidumbre. En estas encajan una gran mayoría de las decisiones estratégicas.
Las de mayor certidumbre. Son casi su gran mayoría de carácter táctico, aunque se encuentran algunas estratégicas. Con un grado muy elevado de incertidumbre.
Individuales y Colectivas.
Todas las relacionadas con las funciones especificas de una empresa, por ejemplo, producción, ventas, finanzas, seguridad, persona, control, etc.
4.- DIRECCIÓN
Según el autor Harold Koontz Heinz Weihrich.
La dirección se define como el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
5.- Liderazgo.
Según Harold Knoontz, se define como la capacidad de dirigir con efectividad para ser un gerente efectivo dentro de una organización. Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales.
6.- Competitividad
Según Pablo Vallejo la competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa.
7.- Outsourcing
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
8.- Cadena de Valor
El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de obtener ventaja competitiva.
a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
b) Objetivo La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
· Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
· Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
· El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
De acuerdo con Michael Porter [1][1], cuatro factores pueden ser determinantes en la competitividad:
1. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones.
2. La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artículos innovadores y que se anticipen a sus necesidades.
3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas.
4. Las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación, organización y manejo de las empresas, así como de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo.
En su conjunto, estos cuatro actores determinantes de la competitividad de una nación forman una suerte de sistema dinámico que no se limita a la sumatoria de sus partes, y que funciona como un todo.
En la actualidad, uno de los comunes denominadores más notorios entre la inmensa mayoría de los países en las esferas económica y política es que en mayor o menor grado éstos se hallan empeñados en las tareas conceptuales, políticas y programáticas para redefinir el papel del Estado en la promoción y regulación de la actividad económica.
Se necesita formular e instrumentar una política industrial que permita a su aparato productivo generar las ventajas competitivas requeridas para una inserción exitosa a la dinámica de la economía mundial. Conviene asimismo, erradicar el malentendido que identifica fomento con protección. En un entorno de profundos rezagos estructurales y de numerosos problemas de competitividad, la carencia de mecanismos de fomento ha sido una de las principales deficiencias de la estrategia modernizador.
LA CADENA DE VALOR
Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992). Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.
Cadena de Valor GenéricaDe acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). c) El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta básica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Eslabones dentro de la cadena de valor
La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
Los eslabones pueden llevar la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. También reflejan la necesidad de coordinar actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas:
La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.
El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.
Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación.
Eslabones verticales
Los eslabones existen dentro de la cadena de valor de una empresa y entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor.
Los eslabones entre los proveedores y la empresa proporcionan oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero sino una relación en que ambos pueden ganar. Los eslabones de canal son similares a los de proveedor. La coordinación y una optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.
El explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.
La cadena de valor del comprador
El producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores.
La diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador a través del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeño.
Análisis
También el Profesor Stephen Robbins, define la toma de decisiones como una serie de ochos pasos importantes en toda organización para la toma de decisión, pasos que empiezan desde identificar el problema y los criterios de decisión, así como asignar importancia en esos criterios; avanzar el desarrollo, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema, implementar la alternativa y concluye con la evaluación de la eficacia de la decisión.
Dirección: es una paso fundamental en lo gerentes ya que mediante este proceso el deber tener un excelente manejo de recursos humanos ya mediante a su motivación y sus relaciones interpersonales logre los objetivos trazados.
Liderazgo: es la capacidad que tiene una persona para guiar a su equipo de trabajo y material al logro de los objetivos mediante la motivación y apoyando su personal en lo cubriendo sus necesidades
En la competitividad existen varios factores que determinan el logro del objetivo de la organización, uno de ellos es el de investigar en el mercado, es decir, hacer un sondeo de cómo esta nuestro producto en la sociedad que nos rodea, también hay que indagar como es el proceso de nuestra competencia el siguiente factor es la búsqueda de tecnología, ya que si no la tenemos no cumpliremos con la necesidad de nuestros clientes y también con la necesidad de nuestros trabajadores. El recurso humano seria el siguiente factor, porque debemos tener un equipo capacitado de personas que tomen las decisiones para el cumplimiento de las metas de la organización y eso dependerá de nosotros impartiéndoles cursos y proponiéndoles metas para incentivarlos.
El Outsourcing es el medio que tiene una organización para adquirir tecnología y así tener rentabilidad dentro del mercado, las empresas contratan un Outsourcing para que se encargue del adiestramiento del recurso humano, sin tener que ocuparse del todo de ello, para no descuidar otras actividades.
CONCLUSION
De acuerdo con nuestro trabajo podemos decir, que en cualquier organización sea esta publica o privada debe existir un gerente y como tal tiene que familiarizarse con los pasos de la Toma de Decisiones, es por así lo, la llave final de todo un proceso administrativo, ningún plan, ningún control, ningún sistema de organización tiene efecto mientras no sé de una decisión. Un gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y los mas importante el valor para tomar la decisión que se requiere cuando esto conlleva a un riesgo, es por esta razón que un gerente debe aplicar los pasos para la misma y así poder tomar la mejor decisión y llegar a su objetivo final. En cuanto a la Competitividad podemos decir que cualquier organización cuál se la actividad que realice, si desea mantener su nivel de competitividad debe utilizar antes o después unos procedimientos los cuales nos van a ayudar a incrementar la competitividad en un segmento determinado en el mercado.
Se puede decir que dirección es sinónimo de liderazgo ya que en los dos conceptos son personas que deben destacarse para poder llevar a cabo las metas de la organización mediante los pasos de planificación y la organización en armonía con el ambiente que los rodea.
PRINCIPIOS DE PARETO EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor al economista italiano VILFREDO PARETO ( 1848- 1923 ) , quien realizo un estudio sobre la distribución de riquezas, en el cual descubrió que la minoría de la población poseían la mayor parte de la riqueza y la otra mayoría de la población poseía la menor parte de riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como regla 80/ 20.
Esta basada en el conocido Principio de Pareto, es una herramienta o instrumento que utilizan las personas u organizaciones que consiste en un 20% de Prioridades y un 80% de Producción.
El análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto.
A continuación hablaremos un poco de las características principales:
a.- Priorizacion: Identifica los elementos que mas importancia tiene dentro del un grupo.
b.- Unificación de Criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo común.
c.- Carácter Objetivo. Su utilización fuerza al grupo de tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos.
CONCLUSION
El análisis de Pareto sirve para establecer prioridades y para enfocar y dirigir las acciones a desarrollar posteriormente, también nos permite basar la toma de dediciones en parámetros objetivos, por lo tanto permite unificar criterios y crear consenso
Esta basada en el conocido Principio de Pareto, es una herramienta o instrumento que utilizan las personas u organizaciones que consiste en un 20% de Prioridades y un 80% de Producción.
El análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto.
A continuación hablaremos un poco de las características principales:
a.- Priorizacion: Identifica los elementos que mas importancia tiene dentro del un grupo.
b.- Unificación de Criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo común.
c.- Carácter Objetivo. Su utilización fuerza al grupo de tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos.
CONCLUSION
El análisis de Pareto sirve para establecer prioridades y para enfocar y dirigir las acciones a desarrollar posteriormente, también nos permite basar la toma de dediciones en parámetros objetivos, por lo tanto permite unificar criterios y crear consenso
LA TOMA DE DECISIONES Y SU PUESTA EN PRACTICA
Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir , con frecuencia las organizaciones tiene normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual el gerente puede llegar a alcanzar objetivos, politicas y estrategias .
Entonces aquí podemos hablar de un proceso bàsico conocido como el circuito o pasos de la tomas de decisiones:
a- Efectos Futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarà el futuro .
b.- Reversibilidad : Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la difilcultad que implica hacer este cambio.
c- Impacto : Se refiere a la medida en que otras àreas o actividades se ven afectadas.
d.- Calidad : Este factor se refiere a las labores, valores èticos, consideraciones legales , principios basicos de conducta ,imagen de la compañía.
e.- Periodicidad : Este elemento significa si una decisión se toma frecuentemente o excepcionalmente.
A continuación detallaremos los pasos de la toma de decisiones:
1.- Identificación del Problema
2.- Analisis del problema
3.- Evalucion de opciones
4.- Solcucion de la mejor opciòn
5.- Poner en pràctica las medidas tomadas
6.- Evaluaciòn del resultado
Tipos de Decisiones.
Las decisiones pueden estar divididas en dos categorías:
a. Decisión Programa : Son programas en la medida que son repetituvas y rutinarias. Al estar el problemas bien estructurado el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
b.- Decisión No Programada: La reestructuraciòn de una organización o cerrar una devisiòn no rentable son ejemplos de decisiones no programadas.
En toda organización existe la certeza, incertidumbre y riesgo a lo hora de tomar una decisión , en una situación donde existe certeza , las personas estan razonablemente seguras sobre lo que ocurrirà cuando tomen la decisión. Por otras parte es una situación de incertidumbre , porque las personas solo tienen una base de datos deficiente y una situación de riesgo ,quizas aquí se cuente con una información basada en hechos , pero la misma puede resultar incompleta.
Tambien pudieramos hablar de las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones las cuales son :
a.- Bases no cuantitativas : Estos medios son útiles , no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no tambièn para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. Estas bases son el alto grado personal , y estan consideradas por muchos como la menera natural de tomas decisiones existen cuatro bases: instuiciòn, hechos,experiencias y opiniones.
b.- Bases cuantitativas : En esta es la habiliadad de emplear tecnicas presentadas como metodos cuantitativos, como pueden ser la programación lineal, teorias de lineas de espera y modelos de inventarios
c.- Bases cualitativas : Aquí nos referimos a ciertas cualidades que los tomadores de decisiones debe tener en cuenta. La experiencia, El buen juicio e Instuiciòn , Hechos, Creatividad
La importancia de la toma de decisiones en grupo.
Como bien sabemos que los Gerente o Supervisores casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que deben aprovechar la ventaja de contar con su equipo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La tomas de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comitès de trabajo, queda individualizads en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructurada o standar . Estas decisiones individuales o grupales tiene tienen sus ventajas y desventajas.
A continuación explicaremos un poco de las ventajas como seria:
a.- La información y conocimiento mas completos , lógicamente un grupo de logra recopilar mas información, es decir un grupo ofrece mayores aportes.
b.- Incrementar la aceptación de una soluciòn o bien la variedad de puntos de vista.
c.- Incrementan la Legitimidad , este punto de refiere a los mètodos democràticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad.
Las decisiones grupales son las menos peligrosas a lo hora de tomar una decisión y por lo tanto tienen un menor nivel de error.
Las desventajas serian.
a.- Requieren mucho tiempo, el reunirse en grupo toma su tiempo, aunque en una buenas organización las reuniones estaràn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno.
b.- Presiones de aceptación. Esta presion puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para se ajusten a la opinión de la mayoria.
c.- Responsabilidad ambigua, es decir que los miembros de un grupo tiene que compartir la responsabilidad.
d.- El compromiso es cuando el grupo se muestra incapaz de llegar a un acuerdo. Obligados a tomar una decisión , se alienta a los miembros a llegar a un compromiso.
Para lograr que funcione la toma de decisiones en grupo el gerente o supervisor debe ganarse el apoyo de los miembros del grupo , tambien puede crear un entorno donde las personas puedan expesarse abiertamente y por ùltimo que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o errores en que podrian incurrir.
CONCLUSION
De acuerdo al resumen elaborado podemos concluir que para la toma de decisiones en cualquier organización el Gerente tiene que familiarizarse con los pasos de la toma de decisiones, y una vez reconocidos estos pasos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión tanto individual como grupal, debido a que cualquier decisión tomada tiene efectos sobre las personas de su organización. El gerente no puedo ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, y tener un buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y los mas importante el valor para tomar la decisión que se requiere cuando esto conlleva a un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión sea esta buena o mala.
Entonces aquí podemos hablar de un proceso bàsico conocido como el circuito o pasos de la tomas de decisiones:
a- Efectos Futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarà el futuro .
b.- Reversibilidad : Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la difilcultad que implica hacer este cambio.
c- Impacto : Se refiere a la medida en que otras àreas o actividades se ven afectadas.
d.- Calidad : Este factor se refiere a las labores, valores èticos, consideraciones legales , principios basicos de conducta ,imagen de la compañía.
e.- Periodicidad : Este elemento significa si una decisión se toma frecuentemente o excepcionalmente.
A continuación detallaremos los pasos de la toma de decisiones:
1.- Identificación del Problema
2.- Analisis del problema
3.- Evalucion de opciones
4.- Solcucion de la mejor opciòn
5.- Poner en pràctica las medidas tomadas
6.- Evaluaciòn del resultado
Tipos de Decisiones.
Las decisiones pueden estar divididas en dos categorías:
a. Decisión Programa : Son programas en la medida que son repetituvas y rutinarias. Al estar el problemas bien estructurado el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
b.- Decisión No Programada: La reestructuraciòn de una organización o cerrar una devisiòn no rentable son ejemplos de decisiones no programadas.
En toda organización existe la certeza, incertidumbre y riesgo a lo hora de tomar una decisión , en una situación donde existe certeza , las personas estan razonablemente seguras sobre lo que ocurrirà cuando tomen la decisión. Por otras parte es una situación de incertidumbre , porque las personas solo tienen una base de datos deficiente y una situación de riesgo ,quizas aquí se cuente con una información basada en hechos , pero la misma puede resultar incompleta.
Tambien pudieramos hablar de las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones las cuales son :
a.- Bases no cuantitativas : Estos medios son útiles , no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no tambièn para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. Estas bases son el alto grado personal , y estan consideradas por muchos como la menera natural de tomas decisiones existen cuatro bases: instuiciòn, hechos,experiencias y opiniones.
b.- Bases cuantitativas : En esta es la habiliadad de emplear tecnicas presentadas como metodos cuantitativos, como pueden ser la programación lineal, teorias de lineas de espera y modelos de inventarios
c.- Bases cualitativas : Aquí nos referimos a ciertas cualidades que los tomadores de decisiones debe tener en cuenta. La experiencia, El buen juicio e Instuiciòn , Hechos, Creatividad
La importancia de la toma de decisiones en grupo.
Como bien sabemos que los Gerente o Supervisores casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que deben aprovechar la ventaja de contar con su equipo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La tomas de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comitès de trabajo, queda individualizads en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructurada o standar . Estas decisiones individuales o grupales tiene tienen sus ventajas y desventajas.
A continuación explicaremos un poco de las ventajas como seria:
a.- La información y conocimiento mas completos , lógicamente un grupo de logra recopilar mas información, es decir un grupo ofrece mayores aportes.
b.- Incrementar la aceptación de una soluciòn o bien la variedad de puntos de vista.
c.- Incrementan la Legitimidad , este punto de refiere a los mètodos democràticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad.
Las decisiones grupales son las menos peligrosas a lo hora de tomar una decisión y por lo tanto tienen un menor nivel de error.
Las desventajas serian.
a.- Requieren mucho tiempo, el reunirse en grupo toma su tiempo, aunque en una buenas organización las reuniones estaràn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno.
b.- Presiones de aceptación. Esta presion puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para se ajusten a la opinión de la mayoria.
c.- Responsabilidad ambigua, es decir que los miembros de un grupo tiene que compartir la responsabilidad.
d.- El compromiso es cuando el grupo se muestra incapaz de llegar a un acuerdo. Obligados a tomar una decisión , se alienta a los miembros a llegar a un compromiso.
Para lograr que funcione la toma de decisiones en grupo el gerente o supervisor debe ganarse el apoyo de los miembros del grupo , tambien puede crear un entorno donde las personas puedan expesarse abiertamente y por ùltimo que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o errores en que podrian incurrir.
CONCLUSION
De acuerdo al resumen elaborado podemos concluir que para la toma de decisiones en cualquier organización el Gerente tiene que familiarizarse con los pasos de la toma de decisiones, y una vez reconocidos estos pasos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión tanto individual como grupal, debido a que cualquier decisión tomada tiene efectos sobre las personas de su organización. El gerente no puedo ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, y tener un buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y los mas importante el valor para tomar la decisión que se requiere cuando esto conlleva a un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión sea esta buena o mala.
Benchmarking
Benchmarking
Esta técnica esta orientada en la comparación y medición de nuestros procesos organizacionales con respecto a los que implementan las mejores empresas a nivel mundial partiendo de este principio es recomendable aplicar es técnica en las organizaciones por los siguientes motivos.
· Permite comparar los resultados obtenidos por empresas reconocidas y exitosas, y que estos resultados nos sirvan de guías para implementarlos en los procesos internos de nuestra empresa.
· Se pueden minimizar los riesgos de que los resultados esperados no satisfagan las necesidades del cliente.
· Así como en las organizaciones los procesos administrativos y de producción son importantes, también debe considerarse tanto el factor humano porque de ellos depende el alto rendimiento de la empresa a través de las normas estandarizadas por otras.
· Al implementar benchmarking en las organizaciones muchas veces la comparación permite superar a la competencia, tomando la características de los productos o servicios e implementando la tecnología con la que se cuenta en nuestra organización, se puede llegar a obtener resultados que excedan los niveles con lo que nos comparamos para lograr los resultados.
Esta técnica esta orientada en la comparación y medición de nuestros procesos organizacionales con respecto a los que implementan las mejores empresas a nivel mundial partiendo de este principio es recomendable aplicar es técnica en las organizaciones por los siguientes motivos.
· Permite comparar los resultados obtenidos por empresas reconocidas y exitosas, y que estos resultados nos sirvan de guías para implementarlos en los procesos internos de nuestra empresa.
· Se pueden minimizar los riesgos de que los resultados esperados no satisfagan las necesidades del cliente.
· Así como en las organizaciones los procesos administrativos y de producción son importantes, también debe considerarse tanto el factor humano porque de ellos depende el alto rendimiento de la empresa a través de las normas estandarizadas por otras.
· Al implementar benchmarking en las organizaciones muchas veces la comparación permite superar a la competencia, tomando la características de los productos o servicios e implementando la tecnología con la que se cuenta en nuestra organización, se puede llegar a obtener resultados que excedan los niveles con lo que nos comparamos para lograr los resultados.
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